Wie lange Mitarbeitende im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. Das belegte unter anderem der im vergangenen Monat vorgestellte Engagement Index 2016 des Beratungsunternehmens Gallup in Berlin. Grundsätzlich sind laut Gallup-Studie die deutschen Arbeitnehmer zufrieden mit sich und ihrem Leben, sie bewerten die ökonomische Lage positiv und bangen kaum um ihren Arbeitsplatz. Auch ihre Arbeitseinstellung ist positiv. Allerdings ergab die Umfrage unter insgesamt 1.413 zufällig ausgewählten Arbeitnehmern, dass die Mehrheit der Mitarbeitenden emotional kaum an ihren Arbeitgeber gebunden ist. Das wirkt sich direkt auf wichtige Wettbewerbsfaktoren wie Fehlzeiten, Produktivität, Rentabilität, Qualität und Kundenbindung aus. Denn Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen wenig Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und schweigen auch häufiger zu Fehlentwicklungen. Problematisch für Arbeitgeber ist die hohe Wechselbereitschaft einer gering gebundenen Belegschaft. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels stellt sie Unternehmen vor große Herausforderungen. Ein wichtiger Faktor, um Mitarbeitende zu halten und zu binden, ist neben Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen oder flexible Arbeitszeit die emotionale Bindung zum Unternehmen. Laut Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup, wird emotionale Bindung im direkten Arbeitsumfeld erzeugt, und der direkte Vorgesetzte ist dabei das A und O.
In Punkto Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeitenden und die Wirklichkeit in den deutschen Unternehmen jedoch laut Gallup-Studie sehr weit auseinander. Gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer sagt „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten.“ 18 Prozent der Mitarbeitenden haben in den vergangenen zwölf Monaten wegen ihres direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen. Zwei von drei Arbeitnehmern hatten im Laufe ihres Arbeitslebens mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten. Doch laut Studie sind sich die Chefs ihrer Defizite nicht bewusst. 97 Prozent halten sich selbst für eine gute Führungskraft.
Auch in Punkto Feedback-Kultur sind die Umfrageergebnisse ernüchternd. So habe laut aktuellem Engagement Index nur gut jeder zweite Mitarbeitende in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent der Mitarbeitenden berichten von einem kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg. Und nur 38 Prozent der Arbeitnehmer stimmten der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir meine Arbeit besser zu machen“ vollumfänglich zu.
Das Ergebnis der Umfrage zeigt, dass Führungskräfte Nachholbedarf haben, wenn es um Feedback geht. Doch gerade der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem ist überaus wichtig, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz erhöhen.
Was können Sie zur emotionalen Bindung ihrer Mitarbeitenden beitragen?
Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn Sie die Ergebnisse der Gallup-Studie lesen. Nehmen Sie die Aussagen zum Anlass, um Ihre eigene Führungsarbeit kritisch zu überdenken. Was können Sie ändern oder optimieren?
Folgende Impulse könnten Ihnen weiterhelfen
Die meisten Menschen sind für ehrliches Feedback sehr dankbar, weil Dinge, die sie tun und andere vielleicht stören, ihnen selbst gar nicht auffallen. Dies gilt auch für Führungskräfte. Aus falschem Respekt wird jemandem, nur weil er Chef ist, aufgrund von mangelndem Feedback die Möglichkeit zur Verbesserung genommen. Doch egal auf welcher Stufe wir sind, es gibt immer Spielraum zur Verbesserung.
Die Grundhaltung muss stimmen, wenn eine Führungskraft eine erfolgreiche Feedbackkultur einführen möchte. Achten Sie darauf, dass Sie die Bewertungen in beide Richtungen durchführen. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit, andere im Unternehmen zu bewerten, auch Vorgesetzte, Teammitglieder und Mitglieder der obersten Führungsebene. Wenn Sie die Tür für ein ehrliches Gespräch öffnen, geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, geschätzt und beachtet zu werden.
Stellen Sie Fragen wie:
• „Was kann ich tun, damit Sie Ihren Job besser machen können?“
• Wo müssen wir aus Ihrer Sicht noch besser werden?
• Wie ist Ihre Meinung zu Thema xy?
• Was können wir tun, um Prozess xy besser zu machen?
• Wie schätzen Sie die Situation xy ein?
• Wie können wir das Thema xy lösen?
Es bedarf schon ein wenig Mut, um Kritik an der eigenen Person zu erbitten, doch wenn Sie sie erhalten und entsprechend darauf reagieren, sind Sie in der Lage, eine gute Beziehung zu Ihren Mitarbeitenden aufzubauen.
Auf was Sie achten sollten:
Der Feedbackgeber sollte
• von Wohlwollen geprägt sein („dient mein Feedback dazu, den anderen größer zu machen, oder dazu, ihn kleiner zu machen?“)
• sich zur Subjektivität der eigenen Aussagen bekennen („Ich sehe Sie so …“)
• beschreiben statt werten („Ihr Handeln löst bei mir Folgendes aus …“)
• Vorschläge machen anstatt Vorschriften („Was mir helfen würde, wäre, wenn Sie …)
Der Feedbacknehmer sollte
• sich der Kritik stellen. Auch die höheren Hierarchien sollten dazu bereit sein (man muss den Erwartungen nicht immer entsprechen!)
• Feedback „quittieren“, beispielsweise die Aussage mit eigenen Worten wiederholen oder sinngemäß „ich habe verstanden“ (nicht sofort kommentieren oder werten)
In diesem Zusammenhang fand ich übrigens sehr interessant, dass 2016 nur 40 Prozent der Führungskräfte an einer Weiterbildung teilgenommen haben, um den Umgang mit ihren Mitarbeitenden zu verbessern. Also, bleiben Sie stets am Ball und reflektieren Sie in regelmäßigen Abständen Ihr Handeln! Als engagierte Führungskraft tragen Sie zur Motivation Ihrer Mitarbeitenden bei und erhöhen deren emotionale Bindung an Ihr Unternehmen.
Ausführliche Informationen zum Gallup Engagement Index 2016 erhalten Sie hier