1. Viele Unternehmen sehen die agilen Ansätze aus dem Bestseller „Reinventing Organisations“ von Frederic Laloux als Messlatte. Dies scheint mir zu theoretisch. Was ist ein erster Schritt in Richtung „New Work“?
Frederic Laloux’ „Reinventing Organizations“ ist meiner Meinung nach ein sehr inspirierender Bestseller, den ich gerade auch aufgrund der tollen Illustrationen mehrfach gelesen habe. In meiner beruflichen Praxis erlebe ich nahezu täglich, dass ein Großteil der Unternehmen klassisch organisiert ist und zu den theoretischen Ansätzen Laloux’ eine doch deutliche Diskrepanz vorzufinden ist. In den letzten Jahren habe ich mich deshalb intensiv mit der Frage befasst, wie sich diese überwinden lässt bzw. ob es überhaupt zielführend für eine Organisation ist, sich in ihrer Gänze zu transformieren.
In diesem Kontext bin ich auf das Konzept hybrider Organisationsstrukturen gestoßen, das zwei parallel zueinander existierende Welten miteinander vereint und in der Praxis immer mehr seine Anwendung findet. Gerade produzierende Unternehmen stehen heutzutage mehr den je vor der Herausforderung, dynamisch flexibel und innovativ aber zugleich auch effizient aufgestellt zu sein.
Betrachtet man die Aufgabenstellungen, denen sich Organisationen zu stellen haben, so lassen sich im Wesentlichen zwei Bereiche identifizieren: Kompliziert sind Aufgaben, die zwar möglicherweise schwierig sind, die Spezialisten aber dank ihres Fachwissens auf bekannten, standardisierten Lösungswegen bewältigen können. Für das effiziente Lösen solcher Aufgaben empfehlen sich nach wie vor bekannte Arbeits- und Führungsansätze.
Dem entgegen stehen nun komplexe Aufgabenstellungen, für die es keine bekannten Anleitungen gibt. Agile Formen der Zusammenarbeit sind prädestiniert für das Lösen solcher. Für Bereiche, die sich mit komplexen Tätigkeiten konfrontiert sehen, ist es aus meiner Sicht unabdingbar, einen ersten Schritt in Richtung „New Work“ zu gehen und in agile Organisationskonzepte zu investieren.
Eine hybride Organisation vereint nun die komplizierte und komplexe Welt miteinander. Beide werden in der Praxis gebraucht und haben ihre Berechtigung – Hierarchie und Netzwerk!
2. Wie kann der Spagat zwischen klassischer Organisation und New Work in der Praxis gelingen? Welche Voraussetzung ist von Seiten der Unternehmensführung nötig?
Der Erfolg hybrider Organisationsstrukturen steht und fällt mit der Haltung der Geschäftsführung und mit der der Führungskräfte. Meiner Erfahrung nach gelingt der Spagat am besten, wenn zu Beginn des Aufbaus hybrider Strukturen Sinn für die Sowohl-als-auch-Strategie gestiftet wird. Fragen wie „Warum ist es wichtig, an der Entwicklung unserer Organisation zu arbeiten?“ oder „warum brauchen wir zwei Systeme?“ sollten sowohl im Führungskreis als auch in der Belegschaft erklärt und gerne auch kontrovers diskutiert werden.
Wichtig ist ebenfalls, bereits zu Beginn eine möglichst breite Führungsallianz aufzubauen, also Menschen zu finden, die Interesse an der Mitgestaltung agiler Netzwerkstrukturen haben – am besten hierarchieübergreifend und interdisziplinär. Das Prinzip der Freiwilligkeit ist an dieser Stelle empfehlenswert. Manche Organisationen schreiben strategisch wichtige Projekte aus und jeder Mitarbeiter, der Interesse hat, darf sich für eine Teilnahme bewerben.
Ist der grundlegende Rahmen geschaffen – und hier nehme ich besonders Geschäftsführer*innen in die Pflicht –, beginnt sowohl die Arbeit in den agilen Teams als auch die Arbeit mit den Führungskräften aller Ebenen. Gerade zu Beginn brauchen die Teams aus meiner Erfahrung eine kleine Starthilfe, da die agile Herangehensweise, um komplexe Probleme zu lösen, sich doch deutlich von bekannten, klassischen Methoden unterscheidet.
Damit diese Form des Arbeitens im hybriden Kontext nachhaltig gelingen kann, muss sich die Rolle der Führungskraft erweitern: Ein Teil der Mitarbeiter arbeitet nun selbstorganisiert in agilen Teams – ohne klassische Führung. Vertrauen schenken und Freiheiten zugestehen ist hier das A und O. Zudem gehören nun das Erkennen von Unterstützungsbedarf, Coaching, das Transferieren der Erkenntnisse in die Bestandsorganisation aber vor allem auch das Schützen und Aufrechterhalten des noch recht jungen, zweiten Systems zu den erweiterten Aufgaben einer Führungskraft.
3. Auf was müssen sich Führungskräfte bei hybriden Organisationen einstellen? Welche Entwicklung an der eigenen Führungskompetenz ist hier künftig notwendig und wie wird sich Führung generell aus Ihrer Sicht verändern müssen?
Führungskraft in einer hybriden Organisation zu sein bedeutet stets: beide Welten wertschätzen und mit der Unterschiedlichkeit der Anforderung an Führung umgehen zu können. Keine einfache Aufgabe, wenn man bedenkt, dass wir über viele Jahrzehnte in Command-and-Control-Strukturen zuhause waren.
In agilen Teamstrukturen gibt es die klassische Rolle der Führungskraft nicht mehr, denn die Führungstätigkeiten werden auf das Team verteilt. Dieses Konzept ist zu Beginn für alle Beteiligten neu, und nicht selten auch schwierig: Führungskräfte müssen nun Freiheiten gewähren und Vertrauen schenken – anstelle von Planung und Kontrolle ist es ihre Aufgabe, an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit zu arbeiten und den passenden Rahmen für die Teams zu schaffen. Doch auch für Mitarbeiter ist die Situation nicht einfach. Nicht selten habe ich erlebt, dass sie anfangs mit der „neu gewonnen Freiheit“ nicht umzugehen wissen und auf Anweisungen warten.
Diese Erfahrung lässt mich zu dem Entschluss kommen, dass sich „Agilität“ nicht mal eben einführen lässt. Es ist ein Reifeprozess – für Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter –, der Zeit, Ausdauer und Mut benötigt. Denn nicht zuletzt bedeutet es auch, sich mit sich auseinander zu setzen: mit dem eigenen Wertegerüst und mit seiner eigenen Persönlichkeit.
4. Welche Chancen sehen Sie in der hybriden Organisationsform, insbesondere für den Mittelstand? Und was spricht aus Ihrer Sicht für eine klassische Organisation und was für eine agile?)
Gerade bei produzierenden Mittelständlern sind mehrheitlich komplizierte und komplexe Herausforderungen in Kombination vorzufinden – mit Blick in die Zukunft wird der komplexe Anteil vermutlich zunehmen, oftmals in Forschungs- und Entwicklungsbereichen oder im Sonderbau. Für sie ist es nicht erstrebenswert, standardisierte Abwicklungsstrukturen oder Bereiche mit hohen Stückzahlen in agile Einheiten zu transformieren. Der hybride Ansatz ermöglicht daher, passgenau die Bereiche zu transformieren, für die eine andere Form der Zusammenarbeit bessere Ergebnisse liefert – denn nicht zuletzt sollen sich die Veränderungsinitiativen auch positiv auf das wirtschaftliche Ergebnis auswirken.
Oftmals erschwert die Bereitschaft der Belegschaft für Veränderung gerne mögliche Transformationspläne. Nicht jeder Mensch möchte agil arbeiten, nicht jeder Mensch möchte Verantwortung übernehmen – und das ist aus meiner Sicht völlig in Ordnung. Meiner Erfahrung nach finden sich in jedem Unternehmen Menschen, die Interesse an der Weiterentwicklung der Organisation haben, aber auch Menschen, die mit ihrem täglichen, operativen Doing voll und ganz zufrieden sind. Die Mitarbeit in agilen Teams kann in diesem Fall als eine mögliche Alternative zur klassischen Führungskarriere dienen, denn auch nicht jeder Mensch ist der geborene Leader – diese Option ermöglicht einem Unternehmen, eine Karriere als Fachkraft attraktiv und vielseitig zu gestalten.
Zusammenfassend ist die größte Chance einer hybriden Organisation, sowohl effizient das Tagesgeschäft abzuwickeln als auch dynamisch flexibel auf Änderungen am Markt zu reagieren. Diese Form ermöglicht die Fähigkeit, sich auf stetigen Wandel anzupassen. Denn schon Darwin sagte: „It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.“
5. Was sind die größten Fehler, die bei der Umsetzung gemacht werden?
Für mich gibt es beim Aufbau sowie auch beim Betreiben zweier, paralleler Systeme im Wesentlichen fünf Stolpersteine:
- Fehlt der Gestaltungswille des Entscheiders bzw. der Geschäftsführung, wird das Unterfangen scheitern. Das Erlernen agiler Arbeitsformen lässt sich nicht per se anordnen, der Aufbau eines zweiten Betriebssystems lässt sich auch nicht delegieren. Die Geschäftsführung muss aktiv an den organisationalen Umbauten mitwirken und als gutes Vorbild voran gehen.
- Führungskräfte torpedieren von Beginn an den Aufbau des zweiten Systems und blockieren die Teilnahme ihrer Mitarbeiter an agilen Teams. Ist dies der Fall, muss dringend an der ganzheitlichen, strategischen Ausrichtung des Unternehmens gearbeitet und das gemeinsame Zielbild geschärft oder gar neu erarbeitet werden.
- Fehlt die gegenseitige Akzeptanz der beiden Welten füreinander, entsteht eine Spaltung innerhalb der Belegschaft. Entscheidend bei diesem Stolperstein ist die unternehmensinterne Kommunikation sowie das Schaffen von Austausch- und Begegnungsmöglichkeiten.
- Agile Teams werden in der Anfangsphase sich selbst überlassen und kommen mit ihrer Freiheit nicht zurecht. Das Arbeitsergebnis wird nicht überzeugen und „Agilität“ ist gescheitert. Dieses Phänomen habe ich öfter erlebt und ich kann an dieser Stelle nur verdeutlichen, wie wichtig eine anfängliche Begleitung eines Fachexperten ist.
- Das Prinzip der Freiwilligkeit wird missachtet und das agile Team wird definiert. Es besteht die Gefahr, die „falschen“ Talente, die sich wenig bis gar nicht für das Thema interessieren, ausgewählt zu haben. Ziel sollte sein, intrinsisch motivierte Kollegen zu finden, ja vielleicht sogar schlummernde Talente zu entdecken und ungeahnte Potentiale freizusetzen.
Über Franziska Gütle
Franziska Gütle begleitet als Co-Founder von WE THINK DIFFERENT Organisationen auf ihrem Weg, neue Formen von Zusammenarbeit zu erlernen. Mit den gesammelten Erfahrungen als Lean Manager in Automobilindustrie und Maschinenbau vereint sie Unternehmenspraxis und wissenschaftliche Theorien. In ihrem Forschungsprojekt „Entwicklung von Organisationen im digitalen Zeitalter“ hat sie über 60 Unternehmenstransformationen analysiert. Anhand der Erkenntnisse hilft sie Unternehmen bei ihrer Standortbestimmung und gestaltet mit diesen ihre individuelle Transformation.
- Näheres unter: we-think-different.de/