1. Die Welt steht gerade Kopf. Home-Office, Kontaktverbote und virtuelles Führen regeln unsere soziale Arbeitsgemeinschaft. Was macht diese Situation mit uns Menschen aus (arbeits-)psychologischer Sicht?

Wir haben in den letzten Wochen wie nie zuvor erlebt, dass Dinge, die wir für völlig selbstverständlich gehalten haben, plötzlich nicht mehr gelten. Für viele von uns ging das erst einmal mit einer großen Verunsicherung einher, mit dem Gefühl von Kontrollverlust. Die Hamsterkäufe, die wir zu Beginn gesehen haben, kann man psychologisch als (irrationale) Versuche deuten, Kontrolle wiederherzustellen, für Sicherheit zu sorgen.

Was wir erleben, ist eine nie dagewesene Ausnahmesituation, und Ausnahmesituationen bedeuten Stress. Die ganze Gesellschaft war ab Mitte März, psychisch wie körperlich, in erhöhte Alarmbereitschaft versetzt.

Grenzen überschreiten, gegen den Strom schwimmen, an das Unmögliche glauben. Rüdiger Nehberg durchquerte Südafrika, den brasilianischen Urwald und fuhr in einem Baumstamm über den Atlantik. Anfangs unternahm er die Expeditionen aus purer Abenteuerlust, später nutzte er sie, um auf gesellschaftliche Probleme aufmerksam zu machen. Zu Nehbergs Lebenswerk zählen sein Engagement für das südamerikanische Volk der Yanomani und der Kampf gegen die weibliche Genitalverstümmelung. Zuletzt sprach der Abenteurer und Menschenrechtsaktivist immer wieder von mehr Plänen als Restlebenszeit. Am 1. April 2020 ist Rüdiger Nehberg im Alter von 84 Jahren gestorben.

Als großer Bewunderer von Rüdiger Nehberg hat mich sein Tod sehr berührt. Vor ein paar Jahren habe ich ihn bei einem Vortrag kennengelernt. Seine Botschaft, wie man Visionen aufbaut und Strategien entwickelt, um Ziele zu erreichen, aber vor allem sein starker Wille im Kampf um die Würde anderer haben mich tief beeindruckt. Sehr gefreut habe ich mich, als ich ihn im März 2017 als Gesprächspartner für mein Format „5 Fragen an…“ gewinnen konnte. Anlässlich seines Todes finden Sie nachfolgend das Interview mit ihm. Ein beeindruckender Mann mit einem beachtlichen Lebenswerk!

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1. Was konkret können mittelständische Unternehmen tun, um als Arbeitgeber attraktiver für Mitarbeiter und Bewerber zu werden?

Beim Werben um die besten Köpfe braucht es natürlich auch Werbung – das heißt hier gelten die üblichen Regeln. Unternehmen müssen ihre Stärken nach außen sichtbar machen und sie müssen im Angebot attraktiv sein. Wichtig ist, die Versprechen auch zu halten, die sie im Marketing geben. In diesen Feldern des Employer Brandings – im Angebot und in der Vermarktung desselben – sind Großunternehmen finanziell und professionell meist besser aufgestellt als der Mittelstand. 

Die große Chance des Mittelstands ist es, sich auf seine Werte und Stärken zu konzentrieren. Wir haben als wichtigste Faktoren für Arbeitgeberattraktivität und übrigens gleichzeitig auch für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens vor allem folgende sechs Felder identifiziert: Führung, persönliche Entwicklung, internes Unternehmertum, Familienorientierung, Kultur und Kommunikation sowie Motivation und Dynamik. Es geht vor allem um das Miteinander und den Menschen, um Vertrauen, Mitsprache, Freiraum, Flexibilität, Identifikation und um Anerkennung. Hierfür braucht es in erster Linie kein großes Angebot an top modernen Benefits.

2. Was macht ein TOP-JOB-Unternehmen aus? Gibt es unter den TOP-JOB-Unternehmen gemeinsame Erfolgsfaktoren?

Sie sind in all‘ diesen sechs Bereichen stark und schaffen so eine gleichermaßen leistungsstarke wie gesunde Arbeitsplatzkultur. 

Bei den TOP JOB-Unternehmen ist Arbeitgeberattraktivität Chefsache und in der Unternehmens-DNA verankert. Das braucht es auch, denn potenzielle Störfaktoren gibt es hinreichend: ein schwächelnder Absatzmarkt aber auch „zu viele“ Aufträge, Umstrukturierungen, personelle Veränderungen in zentralen Positionen, Generationenwechsel… die Reihe ist lang. Um sich treu zu bleiben gibt es viele gute Gründe. Zum Beispiel wird, wenn in einer Krise der Fokus verrutscht, Arbeitgeberattraktivität als Lippenbekenntnis entlarvt. Das zerstört Vertrauen. Und Arbeitgeberattraktivität wie wir sie bei TOP JOB fördern und auszeichnen, macht Unternehmen auch leistungsstark – sie haben in der Regel um 12 Prozent höhere Innovationsraten und eine um 12 Prozent höhere Unternehmensleistung. Und sie meistern Krisen und Veränderungen in der Regel deutlich besser.

3. Auf was muss sich der Mittelstand in einer Welt der Globalisierung, Flexibilisierung und Digitalisierung Ihrer Meinung nach künftig einstellen?

Diese Trends führen zu einer enormen Beschleunigung. Unternehmen müssen dramatisch viel schneller reagieren, innovieren und sich anpassen. Das bringt eine neue Form des Wettbewerbs mit sich – einen Geschwindigkeitswettbewerb. 

Unsere aktuelle TOP JOB-Trendstudie „Speed“ zeigt, dass jene Unternehmen am leistungsstärksten sind, die sowohl ein hohes Innovationstempo erreichen als auch hinsichtlich der Umsetzungsgeschwindigkeit viele PS auf die Straße bringen, also Unternehmen, die schnell Entscheidungen umsetzen und Ergebnisse sehr effizient erzielen. Bislang konnten Unternehmen sehr erfolgreich sein, wenn sie sich auf eine von beiden „Stärken“ fokussierten. Heute gilt es, beide „Speed-Typen“ zu kombinieren, was eine große Herausforderung ist. Sie anzupacken lohnt sich jedoch, denn es sind künftig nicht mehr die Großen, die die Kleinen überholen, sondern es sind die Schnellen, die das Rennen gewinnen. Das könnte eine Chance für den veränderungsbereiten Mittelstand sein.

4. Auf was müssen Unternehmer künftig achten, wenn es um Menschenführung geht?

Die neuen Arbeitsformen und die Haltung der jungen Generation fordert zwingend eine anderes Führungsverständnis und eine andere Art der Führung: Die Führungskraft steht nicht länger allein im Zentrum, sondern vielmehr ein Kollektiv an Führung, nämlich ein Verbund aus Führungskraft gemeinsam mit ihrem Team oder ihrer Projektgruppe. Auch Netzwerke rücken in den Vordergrund. Damit geben Führungskräfte einen Teil der Verantwortung an das Team ab, beziehungsweise teilen sie. 

Statt der alleinig anleitenden Rolle rückt bei der modernen Führung eine motivierende Vision in den Vordergrund, wodurch die Mitarbeitenden die Sinnhaftigkeit und das Warum in ihrer Arbeit erkennen. Hierbei stehen die emotionale Komponente und die Individualität im Vordergrund. Dieses neue Rollenverständnis fordert Führungskräften eine Menge an Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit ab und muss von der Kultur des gesamten Unternehmens getragen und umfassend gefördert werden. 

5. Welche Rolle spielt Ethik künftig in Unternehmen und vielleicht gerade im Mittelstand? 

Werteorientierte Unternehmensführung ist im Mittelstand traditionell verankert – in vielen Unternehmen und insbesondere in vielen Familienunternehmen ist sie eine Selbstverständlichkeit. Was weithin noch fehlt ist die institutionelle Verankerung über dieses Selbstverständnis hinaus. Wir sprachen bereits von der Bedeutung von Sinnhaftigkeit in der Führung. Das ist ein langer Lernprozess und vom Vermögen vieler Einzelpersonen abhängig. Wer ein Unternehmen durchgängig werteorientiert führen möchte, braucht Strategien und Instrumente, zum Beispiel in den Bereichen Umweltschutz, gesellschaftliche Verantwortung, Personalwirtschaft, Produktverantwortung und anderes mehr.

Werte sind zudem auch ein wichtiger Recruitingfaktor geworden: Verstärkt junge Menschen wünschen sich Sinnhaftigkeit im Job und fordern gesellschaftsverantwortliches Handeln von ihren Arbeitgebern. Daher werden die Personalstrategen, die Manager im Personalmarketing und die Employer-Branding-Manager den möglichen Wandel beschleunigen. 

Über meine Gesprächspartnerin
Silke Masurat ist Geschäftsführerin der zeag GmbH – Zentrum für Arbeitgeberattraktivität. Sie leitet das Projekt TOP JOB zur Steigerung von Arbeitgeberattraktivität und ist Initiatorin und Projektleiterin von Ethics in Business – der Werteallianz des Mittelstands. Mit diesen, speziell auf den Mittelstand ausgerichteten Projekten möchte das Unternehmen einen Beitrag zu einer sich stetig verbessernden Arbeitswelt leisten. Dafür analysiert und prämiert es die Arbeitgeberattraktivität der teilnehmenden Unternehmen und unterstützt sie in ihrer Entwicklung.
Weitere Infos unter www.topjob.de und www.ethics-in-business.com

1. Herr Dr. Haas, was verbirgt sich hinter dem Begriff der positiven Psychologie?

Die positive Psychologie beschäftigt sich mit den Potenzialen, die jemand hat. Der ehemalige Präsident der amerikanischen Psychologen, Martin Seligmann hat mal gesagt „die Psychologie beschäftigt sich eigentlich viel zu sehr mit den Krankheiten, wie man Menschen auf einer Skala von -5 wieder auf 0 bringt. Womit wir uns viel zu wenig beschäftigen ist, uns darüber zu unterhalten, wie man sie von +3 auf +7 bringt. Dabei geht es um die Themen Wertschätzung, Dankbarkeit, Sinnorientierung, Stärkenorientierung – alles auf neurobiologischer Basis. An einem kleinen Beispiel dargestellt: Bei vielen Führungskräften korreliert Erfolg mit Stress. Normalerweise ist es so, wenn man mehr Verantwortung hat, hat man mehr Stress. Die positive Psychologie würde sich nicht für den Durchschnitt interessieren, sondern dafür, dass es Manager gibt, die ebenfalls erfolgreich sind und keinen Stress verspüren und sich fragen „Was machen sie anders?“. Das ist genau der Blickpunkt, mit dem sich positive Psychologie beschäftigt. Sie stellt andere Fragen.

2. Wie wirkt sich Corporate Happiness® auf ein Unternehmen aus? Wie profitieren Unternehmen von dem Ansatz?

Es geht um das Thema Wachstum, und zwar um eine neue Qualität des Wachstums. Ich komme ursprünglich aus einem ganz anderen Bereich, aus dem Bereich Finanzen und Controlling. Wir haben uns damals auch um das Thema Wachstum gekümmert, aber wir haben versucht, Wachstum zu sichern, und zwar mit Hilfe von Zahlen, Daten und Fakten. Wo läuft es schlechter als geplant? Dann muss mit den Abteilungsleitern gesprochen werden. Heute überlege ich mir wie man Wachstum fördert. Das ist etwas ganz anderes. Und zwar das Wachstum eines Unternehmens zu fördern, indem man persönliches Wachstum fördert. Wenn man Menschen die Möglichkeit gibt, persönlich zu wachsen, dann beflügelt das den Einzelnen und das persönliche Wachstum wirkt sich auch positiv auf das gesamte Unternehmen aus. Am Beispiel der Hotelkette Upstalbooms zeige ich auf, wie Unternehmen davon profitieren können. Ihr Erfolgsweg sieht in betriebswirtschaftlichen Zahlen folgendermaßen aus: Mitarbeiterzufriedenheit stieg um 80% , Krankheitsquote von 8 Prozent auf unter 3 Prozent reduziert, Verfünffachung der qualifizierten Bewerberinnen und Bewerber, halbierte Fluktuation, Umsatz verdoppelt bei geringeren Kosten.
Allerdings sollte sich kein Unternehmen mit dem alleinigen Blick auf die Zahlen um das Thema Corporate Happiness® kümmern. Denn die Mitarbeitenden werden mitbekommen, dass die Beschäftigung mit dem Thema nur Mittel zum Zweck ist. Es geht wieder nicht um sie selbst. In der Folge werden sie nicht mitmachen. Bodo Janssen von Upstalbooms hat damals diesen Ansatz gewählt, da ihm seine Mitarbeitenden am Herzen lagen, deshalb ist der Wandel geglückt. Mit dieser Haltung ist dann das Nebenprodukt einer solchen Kultur sehr erstaunliche betriebswirtschaftliche Gewinne.

3. Wie lernen die Menschen in Unternehmen, inbesondere Unternehmer und Führungskräfte, die positive Psychologie?

Man kann nur lernen, wenn man freiwillig interessiert ist. Wir wenden uns ausschließlich an Interessierte. Wir coachen nicht von vorneherein Führungskräfte oder Arbeitsgruppen. Wir fragen in den Unternehmen „Wer hat denn Lust an dem Thema mitzuarbeiten?“. Diese Gruppen bilden wir zu Corporate Happiness® Botschaftern aus.
Es geht darum, dass sie persönliche Erfahrungen mit positiver Psychologie machen und auch Erfahrungen in der Gruppe.

4. Sie bilden Corporate Happiness® Botschafter aus? Wer in einem Unternehmen kann diese Funktion übernehmen? Was ist die Aufgabe dieser Menschen? Was können sie bewirken?

Wir bieten den Mitarbeitern ein 12-monatiges Programm an, das die Themen Persönlichkeitsentwicklung, Emotionen, Energiemanagement und Partnerschaft beinhaltet.
In dem Jahr beginnen alle Themen bei den Mitarbeitenden persönlich: my happiness. Dann kommt job happiness am Arbeitsplatz des Mitarbeitenden. Gibt es ein Leitbild? Kann ich mich da einbringen? Gelingt mir das?
Workplace happiness: Inspirieren und Ermutigen der Leute als Botschafter. Unsere didaktische Methodik ist das „blended learning“ mit Workshops für die Teilnehmer auf unseren Plattformen. Neben den hochemotionalen Workshops können die Mitarbeiter während der 12 Monate andauernd zeit- und ortsunabhängig an den Themen arbeiten. Das bietet sich insbesondere für Unternehmen an, deren Mitarbeitende an mehreren Standorten sind.
In größeren Organisationen bilden wir auch Trainer aus. Diese sind dann in der Lage, in ihren Unternehmen selbst Corporate Happiness® Botschafter auszubilden. Unsere Erfahrung ist, dass man ungefähr 10 Prozent solch engagierter Mitarbeitenden in einem Unternehmen braucht, damit sich die Kultur sehr entwickelt. Jeder kann die Funktion des Botschafters übernehmen. Die Aufgaben sind bewusst nicht starr vorgegeben. Die Teilnehmer erklären sich bereit, an der Ausbildung teilzunehmen und sich bei dem Thema Corporate Happiness einzubringen. Ihnen wird nicht vorgegeben z. B. einen „Tag der Wertschätzung“ einzuführen, sondern sie sollen sich selbst in ihren Abteilungen umsehen, welche Aktionen oder Maßnahmen angebracht sind. Wie sie das machen, ist ihnen überlassen. Die Personalabteilung schaut lediglich, ob die Botschafter aktiv sind: Machen sie Workshops? Entwickeln sie sich weiter? Sind sie Vertrauenspersonen für die anderen Mitarbeitenden? Wichtig dabei ist, dass wir nichts vorgeben möchten, sondern dass sich die Botschafter selbst ihre Aufgaben heraussuchen. Und das klappt auch sehr gut.

5. Wie verändert Corporate Happiness® die Unternehmenskultur?

Wir sind Impulsgeber, denn wir vermitteln keine Lösungen, denn wir sind überzeugt, dass es viel hilfreicher ist, Mitarbeiter zu qualifizieren. Wir sind wie ein guter Arzt, der sich darum kümmert, dass die Selbstheilungskräfte im Körper wieder aktiviert werden. Und diese Selbstheilungskräfte in Unternehmen sind nun mal die Mitarbeiter, die diesen Spirit haben. Diese Menschen versuchen wir stark zu machen, damit sie die Werkzeuge dafür haben, um in den Unternehmen Veränderungen anzustoßen. Ich würde sagen, dass es keine Kulturveränderung von unten, sondern vielmehr quer zur Unternehmensstruktur ist.

Über meinen Gesprächspartner
Dr. Oliver Haas ist Trainer und Speaker und Geschäftsführer der Corporate Happiness® GmbH in München. Er verfügt über langjährige Erfahrung als Geschäftsführer und Berater im Bereich Finanzen und Controlling. Fünf Jahre hatte er eine Professur an der Hochschule für angewandtes Management in Erding inne. Dort ist er erstmals mit der positiven Psycholologie in Berührung gekommen. Mit der Erkenntnis, dass Betriebe langfristig erfolgreich sind, wenn deren Mitarbeitende einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, ihre Potenziale entfalten und ihre Stärken einbringen, hat er Corporate Happiness® gegründet, um Unternehmen bei dem Kulturwandel zu unterstützen.
Weitere Informationen unter www.corporate-happiness.de bzw. www.dr-oliver-haas.de

1. Konkret auf den Punkt gebracht: Welchen Nutzen liefert ein diagnostisches Profil einer Führungskraft?

Die ersten Fragen, die man sich stellen muss, sind „Was möchte ich wissen?“, „Was möchte ich messen?“ Ich gehe davon aus, dass die meisten Führungskräfte es gewohnt sind, mit Charts und Grafiken zu arbeiten. Wenn die Zahlen nach oben gehen, dann ist man zufrieden. Gehen die Zahlen nach unten, macht sich Unzufriedenheit breit. Zur Bewertung von Mitarbeitenden gibt es keine derartigen Charts. Eine Diagnostik beschleunigt das gegenseitige Kennenlernen und das individuelle Management. Das heißt, ich bekomme Hinweise wie ich einen Menschen individuell führen kann. Ich erhalte nicht nur zu dem Menschen Informationen, sondern auch zu dessen gewünschten Arbeitsumfeld. So kann ich viel über die Werte des Einzelnen erfahren und dadurch viel konkreter wissen, wie ich einen bestimmten Mitarbeitenden motivieren und nachhaltig unterstützen kann, damit er zum Beispiel nicht das Unternehmen verlässt. Das gilt auch für die persönliche Beziehung, um sich besser einschätzen zu können. So können wir uns auf verschiedene Kommunikationsregeln und Managementstile einigen. So weiss ich dann z. B., dass Herr Schmidt einen stärkeren Führungsstil braucht, da er weniger eigeninitiativ ist, wohingegen Frau Müller eine Mitarbeiterin ist, die eine weniger enge Führung braucht, da sie gleich weiss was zu tun ist. Diagnostik ist ein Hilfsmittel, um bestimmte Prozesse zu beschleunigen. Sie schafft Klarheit, Nachhaltigkeit und Transparenz. Die Transparenz funktioniert in beide Richtungen. Nicht nur meine Mitarbeitenden sollen sich offenlegen, sondern auch ich als Führungskraft muss mich offen zeigen. So können wir zusammen unsere Kultur entwickeln.

2. Warum ist Selbsterkenntnis so wichtig für die persönliche Entwicklung?

Im normalen Leben ist es so, dass Menschen ohne Selbsterkenntnis fremdgesteuert werden. Menschen ohne Selbsterkenntnis werden immer anhand von äußeren Einflüssen und Beispielen geleitet. Sie meinen sie müssen sich anpassen, da sie etwas sehen, was ihnen entspricht oder sie meinen so müsse man sein, da das der Erwartungshaltung entspricht. In der Gesellschaft verstellt sich die Mehrheit der Menschen und passt sich an. Das führt zu einem nicht authentischen Auftreten, das eine Diskrepanz schafft, die letztlich krank machen kann. Wenn ich mich authentisch verhalte und ich eine hohe Selbsterkenntnis habe, bin ich meine eigene Energiequelle. Dann kann ich im Flow genau das tun, was mir leicht von der Hand geht. Dann bin ich im Energie-Gewinn-Modus. Menschen, die sich ständig anpassen, sind im ständigen Energie-Verlust-Modus. Selbsterkenntnis schützt die Menschen davor. Das möchten wir erreichen.

3. Wie können mittelständische Unternehmen von diagnostischen Profilen profitieren?

Erst mal muss ein Unternehmen wissen, mit welchem Ziel es die Diagnostik machen möchte. Nur „l’art pour l’art“ macht keinen Sinn. Ich muss wissen welche Themen für mich als Führungskraft in den nächsten sechs bis sieben Monaten strategisch wichtig sind. Möchte ich den Gewinn steigern? Dann müssen wir die Mitarbeitenden unter diesem Aspekt „unter die Lupe nehmen“. Sind sie ergebnisorientiert oder nicht? Da würde ich zum Beispiel die Motivatoren hervorheben. Dann gibt es Menschen, die nicht so durchsetzungsstark sind und die weniger gut mit anderen kommunizieren können. Da würde ich auf das Verhalten schauen oder die Motivatoren und das Verhalten zusammen analysieren. Ab dem mittleren Management würde ich auf jeden Fall ein ganzheitlich umfangreiches Bild – wie beim Arzt – empfehlen. Je tiefer ich gehe, desto sicherer kann ich sein, dass ich keine Fehler bei der Diagnose mache. Denn wir Menschen sind komplexe Wesen. Ich muss den Mensch als Ganzes betrachten. Für die Führungskraft ist es sehr hilfreich, wenn sie von Anfang an für die Mitarbeitenden solche Dinge leistet.

4. Was geben Sie als Unternehmer, Coach und Buchautor Führungskräften mit auf den Weg?

Es ist ganz schön schwer, in Deutschland Manager zu sein. Nach den jahrzehntelangen großen Erfolgen, die die deutsche Wirtschaft gefeiert hat, sehen wir, dass gewisse Probleme bzw Fragen auftauchen können. Und diese Frage lautet derzeit: „Wie können wir uns rechtzeitig und effizient umstellen?“. Dieser Frage müssen sich alle stellen. Hier gibt es sicherlich verschiedene Antworten je Branche, denn die Branchen sind ziemlich unterschiedlich. Meines Erachtens müssen Führungskräfte folgende drei Fähigkeiten besitzen bzw. beibehalten:

1. Eine Führungskraft muss authentisch sein.
2. Eine Führungskraft muss sich flexibel auf neue Situationen einstellen können. Das ist heutzutage sehr wichtig.
3. Eine Führungskraft muss beziehungsfähig sein. Das heßt sie kann Beziehungen aufbauen, pflegen und schätzen. Sie muss verstehen, dass wir alle in einer digitalen Welt miteinander vernetzt sind und kommunizieren. Wichtig ist außerdem, gemeinsam Ziele zu erreichen. Das erfordert eine große Offenheit.

5. In Ihrer Profilbeschreibung auf der Website steht: „Es motiviert mich, wenn ich frei und selbstständig, auf eine von mir selbst kontrollierten Art und Weise arbeiten kann, wobei mein Umfeld harmonisch, ausgeglichen und schön ist“. Für viele Führungskräfte klingt das nach paradiesischen Zuständen, da sie sich meist getrieben und wie in einem Hamsterrad fühlen. Haben Sie einen Tipp, der „Linderung“ bietet?

Nicht für alle ist dieses Umfeld ein attraktives Ziel. Nicht jeder wünscht sich ein harmonisches Umfeld. Jeder muss seine eigenen Werte kennen lernen und schauen was für ihn stimmig ist. Auch bei mir hat es lange gedauert. Ich habe einen langen Weg zurückgelegt bis ich begriffen habe wie ich „ticke“. Wenn ich vor 20 Jahren schon ein Werkzeug gehabt hätte, um schneller an mich selbst heranzukommen, hätte mir das unglaublich viel geholfen. Die Diagnostik ermöglicht, für jeden Mitarbeitenden einen persönlichen Talentsatz zu formulieren. Dieser fällt bei jedem anders aus. Heutzutage ist es noch wichtiger, dass wir jeden Mitarbeitenden individuell bewerten und seinen Stärken entsprechend einsetzen können – und dafür braucht es Informationen.

Über meinen Gesprächspartner
Maximilian Malchiner ist europaweit als Executive Coach, Führungskräftetrainer und Redner tätig. Nach einer Schaupielausbildung änderte er seine berufliche Karriere und baute internationale Medienunternehmen auf, darunter die RTL Gruppe und die Deutsche Telekom. Am renommierten NewU Coach Ltd. Institute in Schottland qualifizierte er sich zum ICF Certified Coach und bei Innermetrix Inc. zum Persönlichkeitsexperten. Malchiner ist ausgewiesener Experte der Persönlichkeitspsychologie und Führungskräfteentwicklung, Geschäftsführer der Innermetrix Deutschland GmbH und Autor des Management-Bestsellers „You Are More!™“.
Weitere Informationen www.innermetrix.de

1. Der Mittelstand in Baden-Württemberg hat derzeit noch überwiegend volle Auftragsbücher und schafft es vor lauter Tagesgeschäft kaum, Geschäftsmodelle auf ihre Zukunftsfähigkeit hin zu hinterfragen und Trends zu verfolgen. Welche Trends beeinflussen aus Ihrer Sicht die Arbeitswelt in Deutschland?

Es gibt drei große Trends. Einer ist der demographische Wandel. Ältere Menschen gehen nachweislich weniger Risiken ein, sie haben statistisch gesehen ein älteres Wissen, denn ihre Schul- und Ausbildungszeit liegt schon einige Zeit zurück. Diese zwei Faktoren prägen uns sehr massiv und die wenigsten Unternehmen erkennen das, da sie beispielsweise in Oberschwaben, im Schwarzwald oder in Kassel ansässig sind und keine Gelegenheit haben, international über den Tellerrand zu schauen.

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1. Sie waren selbst Unternehmer im Bereich Automobilindustrie. Wie gelingt es, in einem solchen zahlengetriebenen Umfeld menschlich zu bleiben?

Von Alfred Herrhausen stammt ein Gedanke, den ich gerne als Leitbild verwende: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht, ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht“. Die Herausforderung ist, zwischen diesen Polen die jeweils der Situation angemessene Dosierung zu finden. Gerade in einer technikgetriebenen, wettbewerbsintensiven Branche wie der Automobilindustrie ist der Mensch entscheidend, sein Fachwissen, sein Engagement, seine Sorgfalt und seine Zuverlässigkeit. Führen in einem solchen Umfeld verlangt Vorbild, man muss die eigenen Erwartungen an seine Mitarbeiter als Chef persönlich vorleben. Dazu braucht es persönliche Kraftquellen. Für mich heißen diese vor allem Sinn und die Fähigkeit, auch einseitig meinen inneren Frieden mit situativem Ungemach, Lügen oder Druck zu schließen.

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