5 Fragen an Dr. Kaduk

 

1. Herr Dr. Kaduk, was ist ein Musterbruch?

Ein Musterbruch ist weit mehr als zur Schau getragenes Querdenken, das momentan unglaublich in Mode ist. Bei einem Musterbruch geht es darum, substanziell die Dinge anders anzugehen. Das heißt, das Spiel zu verändern, ohne jedoch das Spielfeld gänzlich zu verlassen. Ein Musterbruch beginnt mit einer sehr verbindlichen Reflexion und dem Erkennen von Mustern, in denen man – als Einzelner und als Unternehmen – gefangen ist. Diese Reflexion verdeutlicht einem zunächst einmal die eigenen Muster. Danach stellt man sich die Frage, welche Nebenwirkungen diese Muster mit sich bringen. Manchen Mustern, gerade in Unternehmen, folgt man, weil sie auf den ersten Blick für Professionalität stehen. Doch welche Nebenwirkungen bringt klassische Professionalität mit sich? Mit „leisem Mut“ werden dann, häufig im Verborgenen, Dinge ausprobiert und Experimente gewagt. Unserer Auffassung nach sind Experimente die klügeren Projekte. Sie beginnen mit einer Hypothese, die daraufhin auf die Probe gestellt wird. Ein Musterbruch ist weder ein kopfloses Reinspringen in etwas, noch geht es darum, auszusteigen.
Zur Verdeutlichung ein praktisches Beispiel. Die Firma Allsafe in Engen hat vor einiger Zeit eingeführt, dass für nichts mehr eine zweite Unterschrift erforderlich ist. Die Überlegung dahinter: Sobald beispielsweise ein Sechs-Augen-Prinzip zu befolgen ist, hat das Thema Eigenverantwortung im Grunde keine Chance. Denn unterschwellig wird den Menschen durch eine solche Regel signalisiert, dass ihrem Handeln doch nicht zu 100% getraut wird. Indem nur noch eine Unterschrift erforderlich ist, wurde bei Allsafe eine Struktur geschaffen, in der Eigenverantwortung zwar nicht garantiert werden kann, jedoch eine deutlich höhere Chance hat. Und da man nicht theoretisch vorentscheiden kann wie Menschen mit gewährtem Freiraum umgehen, muss man ein Experiment starten.

 

2. Bemerken Sie einen Wandel in den Unternehmenskulturen, wenn Sie als Berater unterwegs sind? Und wenn ja, in welche Richtung verändern sie sich?

Das Bewusstsein, dass wir es mit einer steigenden Dynamik zu tun haben, ist angekommen. Um es mit Gerhard Wohland zu sagen: Die Menschen spüren täglich den Wandel dadurch, dass die Anzahl der Überraschungen steigt. Intellektuell ist es angekommen, dass wir in den Unternehmen nicht mehr so weitermachen können wie bisher. Derzeit beobachte ich zwei Strömungen: Firmen, die beginnen, sich Fragen zu stellen, die Strukturen hinterfragen und anfangen zu experimentieren. Und dann gibt es Unternehmen, die unverdrossen „das tote Pferd“ reiten und weitermachen wie bisher – teilweise auch in dem Sinne, dass sie das Falsche sogar noch präziser tun.

 

3. In „Musterbrecher – Der Film“ und auch in Ihren drei Büchern interessieren Sie sich für Menschen in Organisationen, die Sie als Musterbrecher bezeichnen, d. h. die anders als gewohnt agieren und dadurch erfolgreicher sind. Was sind die typischen Merkmale von Unternehmen, die als Musterbrecher arbeiten?

Typische Merkmale lassen sich nicht festmachen. Es war ja der klassische und letztlich ziemlich erfolglose Ansatz der Erfolgsfaktorenforschung, einen Zusammenhang zwischen den Strukturmerkmalen (z. B. Unternehmensgröße, Branche oder Führungsspanne) und dem Erfolg herstellen zu wollen. Für uns wurde es in den 17 Jahren, in denen wir uns nun mit dem Musterbrecher-Thema befassen, immer klarer, dass Musterbrecher ihre eigene Exzellenz erfinden. Sie versuchen erst gar nicht, irgendwelche vermeintlichen Best Practices zu kopieren. Dieser Versuch wäre auch recht unergiebig, weil hinter allem stets eine Haltung steht, die per se nicht zu »implementieren« ist. Man denke an die Versuche, den Lean-Ansatz einzuführen, der in unterkomplexer Weise oft als Ansammlung von Methoden verstanden wird.

Konkret zur Frage: Musterbrecher sind mutige, aber keine fahrlässig agierenden Experimentatoren. Sie begnügen sich nicht damit, Plastikwörter wie „Agilität“ oder „Empowerment“ in die Leitbilder zu schreiben, sondern erwecken diese für sich genommen leeren Begriffe zum Leben. Dafür braucht es den Mut, eine Hypothese aufzustellen und zu testen. Beim Schweizer Zoll war beispielsweise die Frage: Wie kann ich Führung im eigentlichen Sinne wieder erleben? Die Hypothese lautete: Wenn ich Führung von meiner Fachlichkeit entkopple, kann ich sehr viel über meine Qualitäten als Führungskraft lernen. Dann kann ich meine ureigene Führungsaufgabe wieder ausführen. Das hat der Schweizer Zoll geschafft, indem die Top-Führungskräfte für zwei Monate einen Bereich geführt haben, von dem sie fachlich keine Ahnung hatten. Das war sehr beeindruckend.

 

4. Gib es ein Rezept für einen Musterbruch, das sich auch auf andere Unternehmen übertragen ließe?

Ein Rezept kann es naturgemäß gar nicht geben. Aber in allen Organisationen, die sinnvoll mit klassischen Mustern brechen, gibt es Menschen, die Regeln maximal kreativ interpretieren. Das ist ein Unterschied zum bloßen Regelbruch, der oft einfach nur unklug ist, weil es überall zu befolgende Sachzwänge gibt. Es ist beispielsweise nicht mutig, sondern schlicht dumm, wenn eine Bank die Auflagen der BaFin ignorieren würde.
Eine grundsätzliche Überlegung: Eine Organisation will sich ihrem Wesen nach auf keinen Fall verändern. Ihr Zweck ist genau das Gegenteil, sie soll störungsfrei arbeiten und das Bisherige reproduzieren. Und genau deshalb werden Menschen benötigt, die – und das klingt etwas seltsam – gegen die Logik ihrer eigenen Organisation arbeiten und an die Grenzen gehen. Das ist übrigens anstrengend.

 

5. Mittelständische Unternehmen, insbesondere in weniger attraktiven Regionen oder Branchen, stehen heute vor großen Herausforderungen wie Fachkräftemangel, Mitarbeiterführung, Demografie, Arbeitgeberattraktivität. Haben Sie Tipps, wie ein Musterbruch eingeleitet werden könnte?

Geeignet sind typische Verhinderungsfragen, die darauf abzielen, Dinge nach Überprüfung wegzulassen. Eine Verhinderungsfrage könnte sein: Was verhindert beispielsweise ein Assessment Center? Zahlreiche Mittelständler meinen, dass sie bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter dieses Werkzeug ebenfalls einsetzen müssen. Nebenwirkungen eines Assessment Centers sind, dass im Ergebnis soziale Ähnlichkeit unter den Beschäftigten erzeugt wird. Das Unternehmen sollte sich fragen, ob es standardisierte Einstellungsverfahren einführen möchte und was diese kosten – nicht nur monetär. Denn die Ergebnisse eines Assessment Centers sind der Gegensatz zu Diversität in den Reihen der Mitarbeitenden.
Musterbrecher fragen sich eher, welche Tools und Methoden sie weglassen können, damit das Gewünschte von selbst entstehen kann. Es dürfte wohl kein Zufall sein, dass die allermeisten musterbrechenden Organisationen keinen Prozess für das Innovationsmanagement haben. Ein wichtiger Hinweis für mittelständische Unternehmen ist, keinem Professionalitäts-Ideal der Konzerne hinterherzulaufen, sondern ihren eigenen Weg zu beschreiten.

5 Fragen an Michael J. Kolodziej

Was bedeutet für Sie Führung?

„Leader sollten führen, soweit sie können – und sich dann in Luft auflösen. Die Asche sollte nicht das Feuer ersticken, das sie entzündet haben.“ H.G. Wells

Schon immer sahen sich Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Sektoren mit Herausforderungen und Veränderungen konfrontiert. Und nie konnten sie ihnen mit den Denk- und Verhaltensmustern der Vergangenheit beikommen. Deshalb war und ist ein Umdenken notwendig und muss ein zeitgemässer Ansatz entwickelt werden. Führung im Sinne der Lernwege der Zukunft bedeutet, widerstrebende Interessen mit- und untereinander zu verbinden. Nicht das Eigeninteresse ist damit gemeint, sondern das ehrliche Interesse am anderen und seiner Entwicklung. Wer sich mit Führung auseinandersetzt, sollte sich zuerst mit der Frage nach dem Wesen des Menschen befassen. Und damit landet jeder Mensch zuerst bei seinem eigenen Menschsein. Fragen, wie erschließe ich für mich neue Quellen oder noch allgemeiner, wie sollte der Mensch in der heutigen Zeit sich um sein Menschsein bemühen, um in der Zukunft die wartenden Gestaltungsaufgaben wahrzunehmen? Diese notwendige Selbsterkenntnis führt dann zu einem individuellen Erkenntnisweg. Gemeinsam mit anderen wird aus dieser Haltung heraus eine neue Zusammenarbeits-, Führungs- und auch Unternehmenskultur geschaffen.

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5 Fragen an Frau Prof. Dr. Jutta Rump

Jutta Rump ist Professorin für allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. Darüber hinaus ist sie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen (IBE). Laut Personalmagazin gehört sie zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ und zu den acht wichtigsten Professoren für Personalmanagement im deutschsprachigen Raum.

In zahlreichen Unternehmen und Institutionen ist Frau Prof. Rump als Projekt- und Prozessbegleiterin tätig. Sie ist Mitglied in diversen Organisationen auf Bundes- und Landesebene.

Mit ihr habe ich über die Arbeitswelt von morgen, Arbeitgeberattraktivität und die Personalherausforderungen der mittelständischen Unternehmen gesprochen. Lesen Sie selbst!

 

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5 Fragen an René Borbonus

René Borbonus ist ein gefragter Referent und ein ausgewiesener Spezialist für berufliche Kommunikation, Präsentation und Rhetorik.  Seine beiden Bücher „Klarheit – Der Schlüssel zur besseren Kommunikation“ und „Respekt! Wie Sie Ansehen bei Freund und Feind gewinnen“ haben mir viele wertvolle Denkanstöße gegeben.

Mit René Borbonus habe ich über den Zwiespalt gesprochen, dass wir uns alle nach mehr Respekt sehnen, gleichzeitig aber in einer Welt leben, die von Respektlosigkeit geprägt ist. Respekt ist ein zentraler Wert, der Mitarbeitende motivierter arbeiten und ihre emotionale Bindung zum Arbeitsplatz steigern lässt. Wie können wir Respekt in Kommunikation und Verhalten umsetzen? Eine wichtige Erkenntnis nach unserem Gespräch war für mich, dass Respektlosigkeit im Miteinander nicht absichtlich oder gar aus Böswilligkeit geschieht, sondern meist aus Versehen. Hier gilt es unsere Haltung gegenüber unserem Gesprächspartner kritisch zu überprüfen. Aber lesen Sie selbst.

 

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5 Fragen an Hermann Scherer

Hermann Scherer ist Bestsellerautor und gefragter Vortragsredner. Kennengelernt habe ich ihn vergangenes Jahr bei einem seiner äußerst kurzweiligen Auftritte, die er mit vielen Beispielen aus seinem eigenen Leben garniert hat. Heimgegangen bin ich mit vielen Impulsen und Denkanstößen, um mein eigenes Tun kritisch zu hinterfragen. Mit Hermann Scherer habe ich über die drei wichtigsten Eigenschaften gesprochen, die eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen, über die Definition von Glück und wie wir zu Glückskindern werden. Lesen Sie selbst.

 

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5 Fragen an Claudia Bielefeld

Sehen, hören, wahrnehmen und wirken lassen: Das sind Themen, die mich in meiner täglichen Arbeit mit Führungskräften begleiten. Wahrnehmung ist ein ganz wesentlicher Teil in der Kommunikation mit Mitarbeitenden. Neben dem gesprochenen Wort spielen Mimik und Gestik eine große Rolle.

Claudia Bielefeld ist Sonderschullehrerin, aktives Mitglied im Berufsverband Deutscher Hörgeschädigtenpädagogen Baden-Württemberg e. V. und lehrt an der Katholischen Hochschule Freiburg. Sie lernte ich 2013 bei einer Veranstaltung im Staatlichen Sonderpädagogischen Bildungs- und Beratungszentrum mit Internat, Förderschwerpunkt Hören in Stegen (kurz BBZ Stegen) kennen, bei dem ich einen Vortrag gehalten hatte, wie sich hör- und sehgeschädigte Menschen in einem Bewerberinterview verhalten sollen. Für mich war es eine sehr besondere Erfahrung, da mein Vortrag von einer Gebärdensprachdolmetscherin übersetzt wurde.

Grundsätzlich sind Gebärdensprachler aufmerksamer und mehr im Hier und Jetzt, erfuhr ich im Gespräch mit Frau Bielefeld. Dadurch lassen sie sich mehr auf das Gespräch und ihr Gegenüber ein. Das sind durchaus wertvolle Eigenschaften für den Führungsalltag. weiterlesen…

5 Fragen an Dr. Philippe Merz

Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation und durch ihre Regeln die Werte und Leitbilder eines Unternehmens. Die entstehende Unternehmenskultur prägt wiederum das Handeln und das Selbstverständnis der Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens. Doch wie können ernst gemeinte ethische Grundsätze in eine wirkungsvolle Unternehmenspraxis übersetzt werden? Was steht hinter großen Begriffen wie „Vertrauen“, „Anerkennung“ und „Wertschätzung“ und wie lassen sie sich in der Praxis leben? Diesen und anderen Fragen widmet sich Dr. Philippe Merz, Geschäftsführer der Freiburger Thales-Akademie für Wirtschaft und Philosophie. weiterlesen…